我先给大家说一个缩写词：INMJ，这是在职能化组织中经常可以碰到的一个短语：那不关我的事（It’s Not My Job）。没有人关心。 哎呀，我们没有得到订单？ 那不关我的事；顾客不满意？ 那不关我的事，我的事我都做了；啊，我们停业了？不是我的错。
每个人都只看很小的一段。 在职能化的组织里，一个大问题就是，人们缺乏对整体的认识而只关注他们所负责的那一小段，而且我们传统的评量体系还强化了这种偏狭性。
我给大家讲一个故事，是在参观一家制造厂时，他们讲给我听的： 有一位销售代表从一个新客户那儿带回一份不算大的订单，不过那客户跟他说过，如果你做得好，后面还有很多的生意可做，于是，这个销售代表记了下来：现在就做，就是现在，时间急迫。然后他把订单输入进订单履行系统。
最后，这份订单进到运输计划环节。运输计划部门的同事看到这个订单，哦噢，一个不足最低起运量的订单，让我想一想，如果我马上把它发了，我的货运成本会怎么样？会上升，而考核我的是什么？是货运成本。
哦呃，我再想想，销售代表会把他丰厚的佣金分一杯羹给我吗？我想不会，这批货还是走船运吧。
请告诉我，运输计划部门的这位是个坏人吗？他不是一个团队工作者吗？他是在和客户作对吗？不是。他很聪明，他做了他所被要求的事，他在全力做好他那一小块的绩效。
实际上，每个人都是这样做的。搞库存分配的人在努力使库存周转率最大；搞商务审计的人在努力保证遵从信用标准；而订单录入的人在尽最大可能处理多一些订单。
每个人都在做他们自己的事，而他们的公司却正在走向地狱。因为没有人把注意力放在客户身上，没有人关注最终的结果，没有人关注流程。
人们要问：如果我们现在开始做流程，我们该怎么做？通常的，高层管理者回说：喔，我们需要一个新的策略，新的组织结构，新的这个，新的那个……
不关痛痒，这些只是一部分，而且不是源头。源头在那些一线人员的头脑里、心目中，因为那是产生区别的地方。
从一个重要的方面来说，流程思考不会改变你做些什么，但它一定能改变你去做的方式。我举个例子。在Hiles Pet Nutrtion（Colgate Palmolive的成员企业，生产狗粮），他们正好在一年前转向流程为主。如果是以前，你要在他们的生产车间里问一个工人：你是做什么的？他会说他是操作挤压器的。你也不会企望知道得比这更多的了。
假设一些挤出的东西掉出来，落在了地上，车间的工人会说什么？这不是我的问题。我又不会去吃它，狗才会吃，让狗来搞干净吧。如果他3点钟就完成了他的任务，他还会做什么？出去抽支烟，轻松一下，为什么不？他已做了他的工作。
而现在，你若问他是做什么的，他会说自己是订单履行流程中制造阶段的一部分。这改变了他的思维方式。现在，如果挤出的东西掉在了地上，他会把它清扫干净，并确保这样的事不再发生。
为什么会这样？是不是因为他变成了St. Francis的信徒，开始关心我们的四条腿的朋友了？不是，而是他已明白：这是他的流程，他的角色不是一个挤压器，他的角色是帮助达成目标和最终结果，那就是可以交给客户的产品。
现在如果它掉在了地上，我们就不能将它发出，而如果我们不能把它发出，不仅狗会没有吃的，我们也会没的吃。因为评量体系强化了这种认识。这种情况下，如果他在3点钟做完了工作，他不会歇手，他会再多做一些，或者到流程下游的发货码头去帮忙装箱。
不是因为他要献身为他人服务，而是因为他已明白：那是他的流程，是他的责任。
尤其重要的是，朝流程的转变是一种心理上的转变，对人们而言，是做真正的工作。让他们关注大的范围，而不是一小点儿。让他们关注客户，而不是老板。让他们关注结果，而不仅是行动。这就是流程思考所关注的内容BPM。
