与另一个人只进行五分钟的互动能显著提升你每周的生产率吗？

沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特（Adam Grant）认为，在某种工作环境中，答案是肯定的。格兰特认为，那些知道自己的工作能给他人带来意义的员工，不但比那些对此一无所知的员工更快乐，而且工作成效也要高得多。

在一项实验中，他研究了受雇于一所公立大学电话服务中心的员工的情况，他们的工作是给该所大学的潜在捐助者打电话。这可能是个糟糕的工作：员工的薪水并不高，而且会频频遭到因为晚餐时接到电话而很不高兴的那些人的拒绝。员工流动率居高不下，同时，士气低落。那么，你怎么激励这些员工，让他们不断打电话，并将捐款源源不断地吸引进来呢。

一个较为轻松的解决方案是：把他们引见给受到这些捐款资助的人。格兰特和研究团队为电话服务中心的一组员工安排了一次与获得奖学金的学生之间的互动活动，这些学生就是该大学募集到的捐款的受益人。这次互动并不是持续很长时间的聚会，而是一次只有5分钟的会面。在活动中，员工可以询问学生们的学习情况。但是，在接下来的那个月里，这次短暂的交谈却带来了重大的影响：那些曾与获得奖学金的学生进行过互动的员工，打电话的时间增加了一倍以上，并吸引到了数额大得多的捐助款：从每周平均185.94美元，飙涨了503.22美元。

“哪怕是与受益人进行微不足道的短暂接触，也能让员工保持高涨的积极性。”研究者在论文中写道。格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。

在持续几年的研究中，就与受益人会面如何影响员工积极性的问题，格兰特和其同事还发现了其他几个微妙之处。比如说，抱有强烈“亲社会价值观”的员工更容易受到他们的工作如何重要这类暗示的影响。与此形成对照的是，一般而言，尽职尽责的员工——也就是无论自己的工作是否能让他人受益，自己都会勤恳工作的员工——与受益人见面后，其工作表现并没有表现出多大的差异。

然而，格兰特认为，在一个靠线路连接起来的经济体系中，员工与终端用户在身体上的分离状态在愈演愈烈，那么，在这种环境中，对雇主来说，构建一个内部制度——能促进员工了解自己正在帮助的人是谁的制度，就是至关重要的。

事实上，为了在组织中建立这样的互动程序，格兰特正在为很多组织提供咨询顾问服务。一家邮购处方药物的药品企业就是其中之一，该企业建立了药剂师轮流去药店与消费者互动的制度。此外，他们还将消费者的照片粘贴在邮购目录上，他们认为，为那些医药表格中的名字赋予人性，能提升工作表现，并能将药品递送的重大错误，甚至一些不足为奇的小错误，都降低到低限度。

格兰特认为，即使在专心帮助他人并不是核心使命的企业，经理人依然可以采用让员工与组织中能从这些员工的工作中受益的人增进接触的策略。“每个人都有自己的终端用户。在某些情况下，这些终端用户更可能是组织内部的人，而不是组织以外的人。在某些情况下，经理希望员工给予关注的终端用户是合作者、其他部门的同仁，或者就是经理本身。”

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